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40亿美元的食品和饮料为最大企业家的大败

2019-08-29 14:29:20
40亿美元的食品和饮料为最大企业家的大败

2009年11月11日,是孟凯生命中的辉煌时刻。

当天,他创立的高端餐饮品牌向爱清在深圳证券交易所上市,成为第一家在A股市场上市的私营餐饮企业。孟凯还获得了餐饮业第一富豪,净资产为39.37亿元。

然而,仅仅四年之后,湖南和湖北的业绩一落千丈。经历了一系列痛苦的曲折,如关门店,转型和内部纠纷,孟凯已经脱离了与他在一起23年的湘和鄂的情况。

行业首富

向鄂清,以湖北鄂州孟凯和湖南的妻子命名。

在深圳蛇口一条不起眼的街道,见证了两人在1994年开始的困难:40平方米的简易空间,4个餐桌,自己的炉子;孟凯有多个职位,有时也会亲自一勺烹饪;这笔钱是从老乡手中借来的。

孟凯最初在食品公司担任项目主管,并转向餐厅发现他的一个发现 - ——在蛇口,到处都是来自湖南和湖北的淘金者。他们都吐出了当地的湖南和湖北菜太糟糕了。

25岁的孟凯很快意识到这是一个开餐馆的机会。只要湖南和湖北的正宗口味,没有顾客。

事实证明了他的判断力。虽然他的店铺非常不起眼,但凭借正宗的口味,实惠,加上孟凯的忠诚,交朋友,这两个湖泊很快就会成为小店铺的“基地”。

当时,孟凯习惯每天使用电脑计数菜肴,并取出每月销量较低的五种菜肴,取代新品种。

在坚持3年后,小餐馆升级为1000平方米的餐厅,并在繁华的东滨路开设了第二家店。 “香鄂清”也正式上市。

热门商业让孟凯开始了“皇帝之梦”。

1999年,孟凯对北京市场的调查发现,成千上万的豪华餐和大众消费之间缺乏中间档案。这种消费水平主要是商业和商业宴会。作为政治,经济和文化中心的首都,北京拥有巨大的中档餐饮市场。

基于这一判断,孟凯果断地将湖南和湖北的豪华和丰富的京景文化打造成了北京。

同样针对这个市场的是四川美食品牌South Beauty。在孟凯抵达北京的第二年,第一家南美商店在国际贸易附近开业。

与South Beauty不同,孟凯直接将商店开放给政府机构的家庭聚会区 - — —定慧寺。根据孟凯当时助理的回忆,孟凯非常自信。他经常去私人房间为顾客干杯,结识了许多要人。

在此期间,孟凯也迎合了顾客对海鲜的偏好,并在湖南和湖北增添了粤菜。

正宗的菜肴,善良的人,满足官方宴会的需要,下三个元素的祝福,香娥,无论是钱平堂还是高档的盒子,每天都充满了淡淡的海鲜可以卖8万元一个天。

有人形容孟凯是开银行的。

凭借成功的模板,向鄂青迅速复制了第二和第三个……位置就像法律,家庭在市场上。

2009年11月,项爱清登陆深圳中小板,拥有14家直营店和9家特许经营店。上市当日,总市值超过53亿元,孟凯成为餐饮业首富,净资产39.37亿元。

黯然出局

上市为湘鄂情绪提供了足够的资金,也使孟凯有了更大的抱负。

2012年,湖南和湖北通过并购发出4.8亿元债券进入快餐,食堂餐饮和盒饭场。

然而,当孟凯为春风骄傲时,命运的大门突然从天而降。

2012年底,中央政府出台了遏制“三大消费”的规定,餐饮业遭受重创。每月有15%的餐饮公司被杀害。中高端餐饮是第一个首当其冲的,而湖南和鄂清的表现则急转直下。

孟凯惊慌失措地转向竞争激烈的大众餐饮市场。

然而,由于先天性基因不同,湖南和湖北的优势已成为劣势。上市公司的成本和税率受到中小企业的震撼。

尽管孟凯增加了快餐和集团餐业务,但短期内难以弥补主营业务收入的急剧萎缩。

经过几个月的努力,孟凯不得不在北京关闭了13家门店。如果它没有关闭,它继续赔钱。 2013年,湖南和湖北的经济损失高达5.64亿元。去年,净利润仍以30%的速度增长,达到1.2亿元。

已经陷入绝望的湖南和湖北的情况面临两个难题:第一,它必须在2014年实现转变,以避免成为ST股票;第二,它必须有足够的资金在2015年4月之前回购债券。

为了避免陷入深渊,孟凯不得不承担风险,开始了一系列显着的跨境转型。

2013年3月,孟凯减持了湘鄂青股票的1.8亿元,并转向景区索道的三条专用索道。然而,经过一系列的对抗,为了保障公司的正常运作,孟凯放弃了持股并多次减持了股票。

然后,通过此次收购,湖南和湖北先后进入了环保和影视领域。 2014年,甚至进入大数据业务,并与中国科学院计算技术研究所建立了大数据和新媒体实验室,并将公司的股票更名为中科云。

但是,孟凯并不熟悉这些行业。疾病被送往医生后,该公司迅速陷入严重损失并被ST服用。

面对片面批评舆论,孟凯对此持开放态度:“任何最好的公司都不应该乐观。我知道每个成功的人都没有得到认可,所以无所谓有民意。

然而,孟凯的行为远不止媒体的质疑。中国证监会后来发现涉嫌利用市场热点进行投机。 2014年底,中国证监会以涉嫌违反《证券法》为由调查了孟凯的案件。

这时,孟凯已经去了澳大利亚并消失在公众视线中。给出的理由是提高债务偿还资金。

在国外逗留期间,孟凯辞去了ST云旺的职务,并授予两位公司控制人王毅和陈骥的股东权利,帮助他解决债务问题。 ST云王董事会进行了为期三年的控制权争夺战。罗胜门

2015年4月7日,公司债券回购到期日,ST云网络仍有2.41亿资金缺口,构成严重违约。

这是孟凯成为食物中最富有的人后创造的另一个新纪录 - —中国第一个违约记录。

为应对危机,孟凯转让了湖南和湖北的164系列商标使用权,并获得了2.3亿元的转让。其抵押贷款的全部股权也被拍卖。

在这一点上,曾经让孟凯站在人生巅峰时期的湖南和湖北的情绪与他无关。

“我没有反思”

2014年,当孟凯忙于转型和亏损时,记者曾问过:作为一个十多年的老食客,湖南和湖北的反映是什么?

孟凯的回答是:“我没有反思。祥禄情感的发展理念是市场有需求,公司正在尽最大努力,自然也在蓬勃发展。但是现在政府控制着消费,我将能够撤退。“p>

“没有反思”的孟凯,可能并不认为这种“一举投票难以退却”的心态,这让他陷入了企业家失败的尴尬境地。

湖南和欧格的崛起是基于灰色消费概念。公共资金吃喝,一顿轻酒的钱抛出10万客人文化,违背了正常的市场规则,湖南和湖北的爱情为此付出了痛苦的代价也是合理的。

另外两个高端餐饮旗帜——华南和曾经在中国肆虐的豹子也遭遇了封闭的结局。

对于湘娥一开始的衰落,孟凯感到遗憾的是没有多元化,单一企业抵御风险的能力太低。但是这个总结就像抓靴子而不是真正的痛点。

同样是全聚德,这是一家餐饮公司。 150年来它只是一只鸭子。在其发展的历史中,它遇到了各种各样的挑战,但它仍然生活得很好。

这种强大的生命力来自于他建造了百年的“护城河”。

2013年,中央政府遏制“三大消费”的政策也洗掉了与餐饮业密切相关的白酒行业。结果,茅台,五粮液,水井坊等高端酒的价格下跌,茅台被置于枪口上方。委员会直接提出了“三大公共消费禁止茅台”的提案。

然而,仅仅三年之后,茅台就开始强势复苏,股价暴跌,市值相当于贵州GDP的一半,零售价格到了公司必须控制的地步,价格上涨很难找到。

茅台酒和五粮液之所以能够在政策承担者的压力下摆脱这种趋势,并不是多元化,而恰恰是因为他们专注于葡萄酒酿造所形成的产品的稀缺性和不可替代性已有数百年之久。

1990年,美国学者哈默尔和普拉哈拉德将这种能力定义为他们的核心竞争力。中国经济学家张维迎通过“不能偷,不能买,不能打开,带走,不能流”来描述这种能力的特征。

科技行业的苹果和餐饮业的海钓都向我们解释了这种能力。

相比之下,无论湖南,湖北,湖南,粤菜,服务和环境是否形成了自己的稀缺性和不可替代性,他们都将成功归结于“公共饮食公共资金”这一无法控制的因素。当外部环境遇到突然变化时,它不可避免地会掉到地上。

下一个史玉柱?

然而,从湖南和湖北逐渐消失的孟凯,很长一段时间没有沉默。 2017年,他选择返回河流和湖泊。

在失踪的两年半时间里,孟凯在澳大利亚开了一家中餐馆,另外还吃了40磅。

由于当地市场相对成熟,消费习惯已经定型,异国情调的菜肴并未受到当地人的青睐。孟凯的创业精神再次失败。他回到商店后将返回该国。

虽然屡战屡败,但孟凯并没有失去创业的激情,他雄心勃勃,准备向偶像史玉柱学习。

“回到中国,正式为湖南和湖北的重聚做准备。这是投票。”当他这样说时,孟凯的语调非常坚定。

孟凯口的这次投票与以前截然不同。这一次,他必须完全摆脱最高劳动力成本的厨师,并控制餐厅的命运,使用机器生产餐具。

这不是异想天开。

早在2012年,孟凯就开辟了行业第一,在几十个分店使用烹饪机器,每家商店至少有30台菜肴。食客只知道香娥的味道稳定,但他们从不知道背后的秘密。

根据孟凯的计划,他将利用现成的资源数字化厨师的技能,规范和工业化湘和E的菜肴。

生产的菜肴通过在线和离线渠道销售。与JD的在线合作。通过冷链运输到消费者手中后,只能在微波炉中加热食用。让便利菜肴进入零售和便利店零售店。

这个想法源于孟凯对新一代年轻人的理解:90后,大多数年轻人不会做饭,但他们需要一顿优质的晚餐,目前还没有外卖。

孟凯也像以前一样喜欢包装概念。他用“香娥青巴达碗”这个名字命名为“中国第一家纯网络餐厅”。但它的模式并不饿,美国集团平台上的一些餐馆之间没有本质区别。

离线商店——湖南欧格亭也在加紧布局。孟凯将专注于全国各地的购物中心和社区,走人气路线,“1000多平方米不会开放”,并以加盟的形式扩大。

湖南 - 鄂青小亭依靠现有的大量夫妻店进行翻新,并授权他们使用湘鄂青的品牌。

在孟凯的算盘中,这是最大的业务。它不仅解决了社区居民的饮食问题,而且解决了小商品和供应链的问题。 “打开10,000间房屋是可以的。”

虽然孟凯有信心在过去的20年里积累了行业经验和产业链优势,但他的商业计划在线上和线下都面临着不小的挑战。

在线,在他离开的几年里,在他面前的便民食品品牌京东有很多销售,销量远低于三个品牌。

在线下,大众餐饮过度饱和,年度重新洗牌率高达70%。购物中心的餐饮品牌更具破坏性,只有20%的牟利者和一半的损失。

相反,孟凯一直珍惜湖南和湖北的品牌,但在新兴消费者看来,它只是昨天的黄花;扩展模式采用特许经营体系,管理标准和要求更高。

在一个轻松的环境下,如果孟凯没有拿出一些真正的努力,恐怕很难在市场上掀起波澜。